Finns det hinder för rektorn att vara pedagogisk ledare?

Flera utredningar pekar i samma riktning, att de sätter fingern på rektors uppdrag och utförandet av uppdraget. Man påpekar den stora vikten av att rektor är en pedagogisk ledare för att utveckla verksamheten, utifrån en ledande position.

“Man kommer alltid i undersökningarna tillbaka till ett konstaterande och det är rektors ansvar som pedagogisk ledare. I olika undersökningar har man pekat  på rektorns betydelse för lärarnas arbetssituation och på att rektorns engagemang och besök i undervisningen hade positivt samband med lärarnas upplevelse av sina arbetsvillkor och utvecklingsmöjligheter”. Karin Careborg 2010

Bilder www.google.com

“Lärare är av hävd självständiga i sitt arbete, det är de som utbildar barnen och är vana att själva få bestämma hur de lägger upp sin undervisning. Pedagogerna är också experter på sitt eget ämne och i det avseendet ska rektor inte heller vara den som ska utöva någon chefsroll”, Helena Hallerström 2012.

Här finns ändå en tendens, menar jag, att rektor medvetet utestängs eftersom man inte vill ha någon “inblandning”. Om rektor ska kunna medverka och leda i det pedagogiska utvecklingsarbetet så måste hon/han ha en översiktlig insyn i verksamheten. Kan inte rektor leda verksamheten mot ett speciellt utvecklingsmål, så uppstår lätt ett antal individuella utvecklingsvägar och verksamheten blir lätt diffus. 

Alltför många lärare ser rektorn som en likställd serviceperson som ska ge backup till dem i deras arbete i klassrummen, anser jag. Flertalet ser nog rektorn främst som en problemlösare framför en ledare. Detta förhållningssätt motverkar då rektorernas möjligheter och ambition.

En av slutsatserna i flera undersökningar är “motsättningen” mellan administrativt arbete och pedagogiskt utvecklingsarbete i rektorns vardag. Rektorn har många åtaganden av administrativ karaktär. Dessa är ofta bundna till olika lagar och förordningar. Jag kallar dessa för den synliga delen av rektorns arbetsuppgifter, de som man kan gå tillbaka till och referera till.

Den på papperet ofta osynliga delen är det pedagogiska utvecklingsarbetet som måste göras i en skolorganisation av rektorn. Det är svår att visa och att ta på för utomstående. Ofta visar sig resultatet först efter avsevärd tid, vilket då försvårar att försvara en del beslut som man tagit. Men å andra sidan, eftersom det inte syns, så kan de nog ibland få lägre dignitet kanske i rektorns ögon, framför andra “viktigare” administrativa uppgifter, kan man anta.

Ett uppenbart hinder är förstås om man som rektor inte har en djupare pedagogisk insikt. Då är det lätt att hamna i “underläge” i pedagogiska diskussioner med lärarna. Som rektor utsätter man sig inte gärna för detta då det undergräver auktoriteten. Då blir man som resultat av detta ofta i stället en uttalat formell ledare, som i första hand är en administrativ chef. Detta förhållande är förstås förståeligt, vilket jag själv sett.

Men troligen ligger det största hindret hos rektorn själv, då det är ett mycket krävande och omfattande arbete, att vara pedagogisk ledare, uppfattar jag. Det innebär mycket verksamhet ute på fältet, mycket dialog och att man har sin linje i utvecklingsarbetet klar för sig. Den ska ju stötas och blötas i dialog med personalen. Säkert kommer det att finns någon eller några lärare som inte håller med i rektorns bedömning. Vilket kan vara en försvårande omständighet för att genomföra det man vill.

Man måste i allt förändringsarbete ha kraft att leda den utveckling, som man som chef ser, som är nödvändigt för en förbättring. Risken man tar är att man kan bli både obekväm och ses som en “motståndare”. Speciellt där det finns starka informella grupper, som innehar en del av “makten”.

Rektorns vilja och möjligheter har kanske beskurits avsevärt inom organisationer, där “mångstyre” redan råder. Starka informella grupper kan t. ex sträva mot att allt ska vara som det alltid har varit. En tradition som på ytan verkar stabiliserande, men i verkligheten är den nedbrytande och blir i det långa loppet ett stort hinder för alla i organisationen, kan jag uppleva.